Hace pocas semanas, desde el gobierno mexicano confirmaron que se había suscripto un acuerdo de traspaso de las acciones que Tenedora K posee del grupo Mexicana de Aviación al holding español Med Atlántica. En realidad, para que el convenio adquiera validez, este último debe concretar el depósito de US$ 250 millones, hecho que no se ha producido aún. En definitiva, este fue el más firme paso de uno de los tantos grupos interesados en Mexicana, para volverla a la vida.
Cual Penélopes en espera de su Ulises, los gremialistas se mostraron cautos ante la noticia y prefieren no descorchar champagne antes de tiempo. Ya se frustró, como todos recuerdan, una movida similar anterior cuando PC Capital lideró una maniobra de rescate que fracasó cuando la interesada no depositó el dinero convenido. Por el momento, Lázaro se muestra quietito en su tumba y no ha vuelto a respirar.
Obviamente el regreso de Mexicana impone varias preguntas pero quizás la más sencilla y fuerte de todas: ¿podrá recuperar su espacio? Con el paso del tiempo, otras compañías aéreas han crecido y mucho (Interjet, Aeroméxico y VivaAerobús, especialmente) y no parece posible que una compañía pueda hacer pie en un contexto tan competitivo y complejo. En tal sentido, pareciera exagerada la confianza en el peso convocante de la marca.
Parte de las dudas se despejarán cuando Med Atlántica, un grupo español fundamentalmente hotelero que acude al negocio en México de la mano de la chartera canadiense Air Transat, presente su Business plan. Algunos sindicalistas señalaron ya que la idea es que, Mexicana retome sus operaciones como chartera. Esto supondrá un negocio más seguro (los aviones no vuelan sino se ha vendido el vuelo previamente) pero mucho más acotado. Y tampoco exento de competencia: Magnicharters viene trabajando desde 1994. En tal sentido tienen más perspectiva de negocios sus subsidiarias regionales, Mexicana Link o Click por ejemplo, o el negocio de mantenimiento, que la propia aerolínea regular.
Lo que está claro es que a esta suerte de Lázaro aéreo no le quedan muchas vidas, ni muchas chances más. Con cada día que pasa su regreso se complica un poquito más y su nombre, en la cabeza de los usuarios, se va olvidando un poquito más.
Día: 29 octubre, 2011
Stelios quiere volver
Alguna vez se lo tildó de ser un especialista en “start-ups”, es decir que es un emprendedor ideal para descubrir y crear nuevos negocios y montarlos. Sin embargo, la definición lleva implícito el hecho despectivo de que no es, por oposición, alguien hábil para mantener a largo plazo el gerenciamiento de un emprendimiento. En sólo cuestión de unos años Stelios Haji-Ioannou creó un imperio bajo la sencilla marca easy (no confundir, los latinoamericanos, con la cadena chilena de retail). Alquiler de autos, vans, DVD’s y oficinas; cadena de hoteles, de gimnasios, de cibercafés, de pizzerías y de cruceros; venta tickets de buses, de relojes, de servicio de telefonía móvil, de créditos y seguros; de traslado de equipajes, de paquetes turísticos, agencia de empleos y venta de música por Internet… Todo integra el holding easy. Pero el negocio matriz es la compañía aérea de bajos costos: easyJet. Cuenta la leyenda que en un viaje a Grecia a visitar parientes (Stelios nació en Atenas), se cruzó con un ex compañero de escuela que trató de convencerlo de que comprara una participación de una línea aérea helénica. Fracasado ese negocio, Stelios decidió fundar su propia empresa en 1995. Como Ryanair, coetánea y principal competidora, easyJet se inspiró en el modelo de bajos costos-bajas tarifas de la estadounidense Southwest Airlines. Desde el comienzo varios familiares, incluido su hermano Polys, se sumaron al proyecto de easyJet y esa relación, con el tiempo, se fue desgastando. Las disputas en el directorio terminaron alejando a Stelios de la conducción de la compañía aérea.
Por otra parte y como negocio, easyJet fue explorando opciones y altenativas hasta convertirse en una aerolínea híbrida, es decir, que combina elementos propios de las aerolíneas bajas tarifas con actitudes de empresa aérea tradicional. Quizás una de las pruebas más contundentes del cambio de actitud de la empresa se vea reflejado en la relación con las agencias de viajes. En los 90 la línea aérea pintaba el lema “Agentes de Viajes NO” en sus aviones y hace pocas semanas se anunció en España la ampliación del negocio de la empresa en ese país, apelando a la comercialización de tickets mediante las minoristas.
Quizás la disputa familiar haya devenido o se haya basado en una posible reinterpretación divergente del negocio. Lo cierto es que hasta hace pocos meses Stelios estaba en litigio con los actuales gestores de easyJet con relación al uso de la marca. Cerrado parcialmente ese capítulo, el especialista en “start-up” acaba de prometer más: en poco tiempo más pondrá en marcha una nueva línea aérea de bajos costos. Esta vez se llamará fastJet y ya tiene su web (www.fastjet.com).
Y al fin… el Dreamliner está entre nosotros
Imagino que alguien habrá soltado una lagrimita de emoción, pero creo que la emoción reinante se relacionó seguramente mucho más con el alivio. El “bebé” más esperado de Boeing, el B-787, se incorporó formalmente a la flota operativa del All Nippon Airways. Y vaya si fue esperado… debía haber entrado en operaciones en 2008: ¡hace tres años! Quizás ese sea el primer paso de una larga lista de singularidades del Dreamliner: no se tiene muchos registros de aviones que hayan sufrido semejante demora en su cronograma. Que se entienda bien, no hablo de retrasos en la puesta en operaciones. Pero es el primer caso donde los retrasos y las reprogramaciones fueron absolutamente públicas, de la primera a la última. ¿Se puede encontrar una explicación? Seguramente Boeing la tenga. Desde aquí me pregunto si la modalidad de fabricación “a la europea” no le ha jugado una mala pasada a la compañía de Seattle. Airbus es una confluencia de varias industrias aeronáuticas nacionales. Justamente por eso mismo, resultaba esencial a los intereses económicos que cada una de esas plantas industriales integradas en el proyecto común mantuvieran su nivel de actividad. Así es como casi desde el principio Airbus se acostumbró a “trocear” los proyectos: el fuselaje se fabrica en Alemania, las alas y superficies de control en Gran Bretaña y todo se ensambla en Francia. Además de coordinación en tiempos, este modelo de fabricación requiere de una absoluta precisión. Si cualquiera de las partes está mal hecha en apenas milímetros, el encastre final falla. Desde hace un tiempo, Boeing viene incorporando subsidiarias y empresas. El caso más sonado es la absorción de McDonnell-Douglas que terminó generando el mismo esquema de rompecabezas que su contraparte europea. Con menos know how que su competidora en el tema ¿será ese un motivo para los retrasos?
Otra explicación posible tiene que ver con que las cadenas de suministro de Boeing y de Airbus están cambiando porque los nuevos modelos utilizan cada vez menos de la tradicional aleación de aluminio y cada vez más partes realizadas con materiales compuestos. Para abastecer una producción en serie en Seattle, esas nuevas piezas también deben tomar cierta cadencia de fabricación.
Sea como fuere, los retrasos del B787 terminaron barriendo con la brecha temporal que separaban su entrada en operaciones de la de su más directo competidor, el A350. Airbus espera que el próximo año su flamante máquina pueda realizar el vuelo inaugural y los test pre-operativos y que, para 2013, ya esté plenamente en servicio.
http://www.youtube.com/watch?v=r4PrFhEUR0g&feature=related : El B787 aterrizando en Tokyo
Airlines Observer 