Signo de los tiempos

A priori son dos noticias separadas, diferentes, pero me parece que un hilo común las conecta. En primer lugar, American Airlines emitió un cronograma en el que detalla el retiro de sus viejos McDonnell-Douglas MD de su flota. La aerolínea con base en Texas supo ser una de las usuarias más extendidas del avión, sobre todo en su red doméstica. Ver los largos fuselajes de aluminio bruñido, decorado apenas con las tres tiras de color azul, blanco y rojo, y las tradicionales colas “en T”, eran presencias habituales en los aeropuertos estadounidenses. American llegó a utilizar 384 MD, pero hoy solo mantiene operativas 28 aeronaves que desprogramará hasta septiembre próximo.

Sólo Delta Air Lines continuará operando en Estados Unidos los MD a nivel comercial (dispone de 84 unidades), y alguna otra empresa internacional, como las iraníes Iran Air y Caspian Airlines, y las venezolanas Laser y SBA Airlines.

Los MD son una joya del pasado, unos supervivientes. Porque de hecho, encarnan una marca, un nombre (McDonnell-Douglas), que ya no existe. La fábrica de aviones, con sede en Long Beach, California, que supo producir aviones emblemáticos como del DC-8, o el DC-10 (antes los DC-3 y DC-6), entre otros, fue absorbida por Boeing en 1996. Como su nombre lo indica, la empresa californiana era producto de la fusión, a su vez, entre McDonnell, exitosa singularmente en la producción de aviones de combate (F-2 Banshee, un caza naval embarcado que se utilizó en Estados Unidos por casi 15 años; los F-101 Voodoo y F-4 Phantom II, dos luchadores de la guerra de Vietnam; o los más modernos F-15 Eagle y F-18 Hornet) y la Douglas, que cimentó su prestigio en la Segunda Guerra Mundial para la que produjo casi 30 mil aparatos (desde el DC-3 y su versión carguera militar, el célebre C-47; al torpedero naval SDB Dauntless, pasando por los bombarderos medianos A-20 Havoc y A-26 Invader).

La fusión de McDonnell-Douglas con Boeing, en el 96, como dije, la agarró con un solo un producto comercial en plena producción: el MD-95, la versión más pequeña de la familia MD. Boeing adoptó este avión y lo rebautizó de hecho como B-717 y lo fabricó hasta 2005 (otros productos como los MD de la Serie 90, también fueron fabricados hasta el 2000).

No me atrevería a decir que es absolutamente inédito lo que hizo Bombardier por estos días, pero no es usual y marca una diferencia con ese pasado de fusiones, donde los productos (es decir los aviones) pasan de fabricante a fabricante como parte de una herencia. La segunda noticia cuenta que la canadiense, se ha marchado de la aviación comercial “vendiendo sus programas” es decir, vendiéndole a otros, los derechos, la tecnología, el expertise y las factorías para producir los aviones que ella creó. Primero lo hizo con los turbohélices, con los Twin Otter y los Dash 7 y 8, que vendió a la australiana Viking. Cuando el gobierno de Trump impuso un desproporcionado impuesto a la Familia CSeries, Bombardier se la vendió a Airbus, que la adoptó bajo el nombre A220, con sus versiones 100 y 300. Y hace pocos días, concretó la venta del último programa que mantenía, los CRJ, a la japonesa Mitsubishi. La situación inédita, o poco convencional, será que de aquí en adelante será posible ver esos aviones en los aeropuertos, pero fabricados por otras empresas, y ya no por Bombardier.

Signo de los tiempos: antes los aviones cambiaban de fábrica cuando las propias empresas se compraban o fusionaban, Bombardier no se ha vendido a sí misma, ha vendido sus programas, su trabajo, y ha decidido centrarse en la fabricación de ferrocarriles y continuar produciendo los mucho más rentables aviones privados (los Global Express y los Challenger).

Espacio para todos

Hace muchos años solía leer la revista «Aerocomercial», que dirigía don Héctor Noval. Yo recién comenzaba y realmente aprendía mucho con sus artículos. En uno de ellos, escrito por un columnista cuyo nombre no recuerdo (lamentablemente), hablaba de un futuro dominado por unas pocas empresas, nacidas de la fusión de aerolíneas previas que tenían nombres insólitos, compuestos por una sílaba de la marca de cada una. Hoy lo recuerdo como una caracterización bastante acertada de este presente, futuro en tiempos de la pubicación del artículo. Cada vez es más evidente que avanzamos en ese camino, aunque con matices. Por empezar, no adoptan nombres estrambóticos producto de la fusión de palabras. Por otra parte, resulta más eficiente mantener las empresas como unidades individuales, porque entre otras cosas son más sencillas de gestionar, puestas bajo un paraguas común, un hólding, que fusionarlas en empresas descomunales (Pan Am y Aeroflot fueron ejemplo de ello). Tampoco se tomaba en cuenta en el viejo artículo de Aerocomercial a las low cost: casi no existían a mediados de los 90. Y se pasó de contar dos grupos separados y enfrentados, a integrarse, a mezclarse.

Hoy las low cost long range (LCLR) forman parte de los grandes grupos (Level, por ejemplo) y las grandes alianzas y empresas tradicionales se alían con ellas (Star Alliance quiere sumar low cost; Delta y Air France se asociaron con Gol, American hizo lo propio con Interjet). Y cuando no, las empresas grandes se lowcostizan (como hizo Latam). Lo más concreto es que los grandes grupos han nacido y siguen creciendo, ya sin diferenciar empresas tradicionales y low cost. IAG quiere crear una aerolínea en Alemania para afianzar su presencia en el mercado; Lufthansa quiere comprar Alitalia; Qatar relanzó Meridiana y Delta sigue comprando participación en diversas aerolíneas. Las empresas se reacomodan en un gran juego de ajedrez que se acelera y que en unos pocos años quizás reúna a las 20 principales líneas aéreas en tres o cuatro grandes hóldings. Pese a eso siempre habrá nichos y rincones donde los grandes no llegan. Hay espacio para todos.

Las medias verdades

Aerolíneas Argentinas restringió la venta de tickets en Venezuela a sólo 30 días. Obviamente, La Nación aprovechó para, como se dice en la jerga periodística, “salir a pegar”. El problema son las medias verdades. Casi todo es opinable en esta vida, pero hay un nivel ultrabásico que lo constituyen los hechos (ese lejano resabio de objetividad). Digo, si sobre una mesa hay un vaso con agua, pues hay un vaso con agua. La opinología o el periodismo tratará de explicar porqué está lleno de agua, quién lo lleno, donde y porqué (incluso alguno hasta dudará si es agua o vodka). Pero el vaso está y el líquido también. En la nota de La Nación de don José Hidalgo Pallares, menciona la enorme deuda que tiene Venezuela con las líneas aéreas que operan en ese país (y sobre la que he escrito en este espacio muchas veces) en uno de los párrafos finales, como un dato menor. Y es que si le diera a esa deuda la entidad que corresponde, se le caería a don Hidalgo Pallares, el argumento de equiparar la decisión de Aerolíneas Argentinas en Venezuela con la que American Airlines tomó en nuestro país.

A priori son idénticas: ambas empresas restringieron la venta de pasajes en el tiempo (a 30 días AR y a 90 AA). La cuestión es que el contexto es distinto. Mientras que no existe deuda en las remesas para American en nuestro país (ya lo escribí y desde entonces, varias empresas confirmaron que es así, no sólo europeas sino también latinoamericanas: están al día con las remesas), Venezuela mantiene una deuda con las aerolíneas que según la IATA alcanza a los US$ 3.800 millones. Ah, no es de US$ 4 mil millones, don Hidalgo Pallares.

El colega de La Nación minimiza el “detalle” de la deuda y aprovecha para cebarse, recordando que la presidenta Cristina llamó a American “buitres con turbinas” y demás. No se trata de defender la postura presidencial ni mucho menos, pero en la escuela enseñan que las peras no son iguales que las manzanas.

Si el Estado Venezolano tiene una deuda con AR (que de hecho la tiene y rondaría los US$ 300 millones) es razonable restringir la venta de pasajes. Vamos, desde hace meses la oferta aérea en el país Caribeño viene contrayéndose producto de la deuda. Pero no solo es razonable, es aconsejable y atiende a los intereses de AR, es una autoprotección. Pero en este caso tomar una medida para salvaguardar las finanzas de AR es criticado por La Nación, el mismo diario que habla del déficit de AR. Es decir, la empresa toma una medida en el mismo sentido que, en otros artículos, pide La Nación y el diario critica la decisión. En mi barrio, y en otros términos, dirían que no hay nada que le venga bien.

El Estado Argentino no tiene atrasadas las remesas de las aerolíneas, están al día. American no está retrasada con sus remesas. Como empresa privada e independiente puede tomar la decisión que quiera, obviamente, pero no se basa en una deuda (a diferencia del caso de Venezuela) que no existe.

American, British, los 32 puntos y la charla imprevista

La verdad no pensaba hablar del tema, de hecho ni sabía que este ejecutivo estaría allí, en ese cóctel. Pero sí, estaba. Entonces la pregunta fue inevitable: “¿Ustedes tienen problemas para remesar los dólares al exterior?”. Mi interlocutor, directivo de una aerolínea europea, negó enfáticamente con la cabeza: “Para nada, estamos completamente al día. No sé si es el caso de todos, eso no puedo afirmarlo, no lo sé, pero nosotros estamos completamente al día. Eso sí… es un trámite cotidiano, tortuoso y complicado”. Por lo que comentaba este directivo entonces, no había una justificación a la decisión de American de reducir la venta de tickets a sólo 90 días de anticipo. Al menos si existía una deuda, había nombre y apellido, y no era una cuestión genérica. Me acordé en esa instancia de los US$ 600 millones…

La reunión terminó, saludé al directivo de esta compañía y me fui. Al día siguiente, se dio a conocer la nueva normativa de la AFIP que obliga a las aerolíneas a presentar un formulario con 32 datos personales, por cada ticket vendido. Obviamente hay una hipersensibilidad en los medios y en los usuarios y la medida no fue bienvenida para nada. Pero hacia el final del día las aguas se aquietaron y la noticia de digirió: en definitiva el formulario no lo deben confeccionar los pasajeros, sino las aerolíneas. Suponiendo que esta medida no ahuyente a los viajeros que se nieguen a brindar la información (por el sencillo hecho de considerar que no corresponde revelarla), se supone que no sería una nueva molestia o una interferencia más para los viajes al Exterior.

Pero entonces recordé, nuevamente, a mi amigo directivo de la aerolínea: “Es delicadísimo, tuvimos que contratar personal especial para seguir ese tema todos los días”, explicaba respecto al trabajo cotidiano de presentar la documentación al BCRA (Banco Central de la República Argentina) para lograr las autorizaciones y remesar los dólares por la venta de tickets. “En definitiva, somos agentes de inteligencia financiera para la AFIP”… Y entonces un problema comenzó a tomar forma. Y apareció en mi cabeza, en ese momento, la decisión de British de reducir sus vuelos de una frecuencia diaria a sólo cinco servicios por semana…

Y es que el panorama se enrarece para las aerolíneas que operan en Argentina. Dejando de lado el tema de las remesas, es decir suponiendo que no hay atrasos; la necesidad de contratar personal específico para gestionar el asunto encareció claramente los costos operativos. Y eso amenaza con complicarse aún más si ahora, además, las aerolíneas deben completar los 32 puntos por cada ticket.

Y del otro lado, las ventas que caen. Según el INDEC, la salida de argentinos al Exterior ya cayó un 30% en el acumulado de 2014. Entonces comienza a ser complicado sostener la operación en Ezeiza, al menos en los volúmenes y ritmos actuales: con una operación más cara y con una caída en la demanda.

Entonces supongo que no cundirá el ejemplo de American, pero sí el de British y que no faltará mucho para que algunas otras transportadoras empiecen a ajustar su oferta. Por supuesto la cuestión no es exactamente igual para todas, algunas tienen muchos vuelos y les será más sencillo consolidar en menos servicios; otras se preguntarán si vale la pena la prolongación de sus vuelos desde San Pablo, la escala que realmente interesa (al fin y al cabo, quizás termine siendo más económico y menos complicado parkear el avión en Guarulhos el día entero, que hacerlo bajar hasta Ezeiza con este panorama), y unas pocas optarán por abandonar el vuelo diario (como hizo British). En todo caso y de modo directo o potencial, menos vuelos definitivamente significa menos turistas y eso lo sufrirá todo el turismo argentino. Y Aerolíneas Argentinas tendrá poco que hacer, porque la caída de demanda, también la afecta a ella. En todo caso tendrá menos competencia pero con una «torta» en decadencia, con lo cual, su ganancia de nuevos pasajeros será marginal.

Es claro que estas medidas y muchas otras no son puramente turísticas, que tienen una raíz económica y devenida el problema del dólar. Sin embargo es increíble como, ajustar una clavija en un rincón de este complejo tablero, puede ser empujar a la desgracia a otro grupo, en el extremo del tablero. ¿Será que realmente durará este panorama hasta diciembre? Esperemos.