Y finalmente sí….American perdió el invicto II

Lo cierto es que las previsiones para el 2012 no son muy buenas. La IATA acaba de corregir a la baja sus estimaciones, y aunque la demanda alcanzaría niveles convencionales de crecimiento, se espera que los costos superen el índice, con lo cual, aunque ganando dinero (alrededor de US$ 3.500 millones) el margen permanecerá en apenas un 1,2%.
En Estados Unidos el desafío vendrá por ajustar mejor la oferta a la demanda, pero American tiene más tareas para hacer. En un principio comenzó con lo dicho: revisando su red de vuelos para reducir servicios y devolviendo 24 aviones. El otro cambio fue el de la gestión. Gerard Arpey renunció como CEO y fue reemplazado por Thomas Horton (foto). Del mismo modo, también dejaron sus cargos Robert Reding, que se desempeñaba como vicepresidente ejecutivo de Operaciones; Mark Burdette, vicepresidente de Relaciones con los empleados; y Monte Ford, vicepresidente Senior y CIO (Chief Information Officer). Los dos primeros se retiraron de la actividad y serán reemplazados respectivamente por James Ream y Danise Lynn. Ford, en cambio, presentó su renuncia y será sustituido por Maya Leibman, quien hasta la convocatoria de acreedores presidía el programa de millaje, AAdvantage.
Cabe remarcar que Burdette, justamente, fue durante los últimos tiempos el principal responsable de conducir las negociaciones con los sindicatos.
Y el gran tema pendiente es la consolidación. De todas las grandes (las llamadas en un momento “Big six”), American fue la única que no concretó una alianza o fusión. Delta absorbió Northwest, Continental se casó con United y las únicas “solteras”, siguen siendo American y US Airways. Si hasta Southwest tuvo su matrimonio con AirTran. ¿Más grande es mejor? No, no siempre. Pero si la tendencia es a la concentración y de seis se pasará a menos empresas, queda claro que buscar una “novia” será el única camino de American para meterse en la pelea por un espacio.

Y finalmente sí….American perdió el invicto

Durante años, los ejecutivos de American se pavonearon de haber sido la única aerolínea estadounidense (única al menos entre las grandes e históricas), que no había caído en Chapter 11 tras la crisis que desató el ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, en septiembre de 2001. En realidad, Southwest tampoco debió pedir la protección judicial ni achicarse, pero en términos de linaje, se trata de una “jovenzuela” con pedigrí como para compararse con American, United, Delta o Continental. Lo cierto es que finalmente, a las pocas horas de que las negociaciones entre American y sus pilotos fracasaran estrepitosamente, AA se presentó formalmente a convocatoria de acreedores.
Es cierto que los números muestran un desajuste absolutamente negativo: los activos de AA están valorados en US$ 24.720 millones, pero sus deudas alcanzan los US$ 29.550 millones. Y su cash-flow se sitúa en US$ 4.100 millones. Y por si fuera poco, las negociaciones con los sindicatos respecto del programa de pensiones, en especial con los pilotos, fracasaron.
En este contexto, el Capítulo 11 parece una salida racional que innecesaria e inevitablemente, suena más aparatosa de lo que es realmente. La convocatoria, aunque suma cierta dosis de desprestigio, también tiene virtudes. Por ejemplo obliga a renegociar los pasivos y, en general, esas conversaciones terminan incluyendo una quita. Pero además, se suspenden las condiciones acordadas en los convenios colectivos de trabajo y se obliga a renegociarlos. Dicho de otro modo, algo así como un piadoso borrón y cuenta nueva.

Mexicana, directo al culebrón

La filosofía del hombre común no siempre es aplicable a todo lo que sucede. Pero a veces sí. Cuando una persona decide ingresar a una tienda a comprar un producto, cualquiera, pueden pasar varias cosas. Pero si encuentra lo que quiere, tal y como lo quiere, lo compra. Porque parte de la base que lo quiere hacer y tiene los fondos suficientes. Puede suceder que no le alcance el efectivo que lleva encima, o que sin darse cuenta le hayan robado la billetera, pero en general, cuando uno “va a comprar”: LLEVA DINERO. Por eso no se entiende cuando sucesivamente las ventas de Mexicana se “caen” porque los interesados no depositan los fondos. El caso más reciente es el de Med Atlántica, desde que confirmó su interés en la operación, al momento en que debió depositar los fondos pasaron casi dos semanas. Uno entiende, claro, no se tienen US$ 250 millones en la billetera ni es comparable la compra de una camisa, o un pantalón, o una cartera, con una líneas aérea. Sin embargo, las operaciones pueden fracasar por diversidad de motivos, pero que siempre suceda por que el dinero no aparece, es cuando menos sospechoso. ¿Y de qué dudar?, de todo… empezando por las intenciones. Por lo pronto, mientras los medios dan a Med Atlántica afuera del proceso, la propia empresa dice que no lo está y que, de hecho, depositó en tiempo y forma un adelanto de US$ 160 millones.

Como sea, el proceso comenzó a tener visas de culebrón. Aparentemente con Med Atlántica afuera, apareció otro interesado, Iván Barona que llegó a reunirse con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) pero no mostró la documentación que respalde el hecho que disponía de fondos… (¡otra vez falta de dinero!). En simultáneo y por causas poco claras, una manifestación de empleados y comandantes, terminó en una dura represión policial y en sindicalistas detenidos.

La Justicia y la SCT siguen esperando por un candidato, los empleados esperan por un nuevo dueño, la cuestión es que dudosamente el mercado espere por una nueva compañía. Sólo Lázaro quiere volver pero hasta los deudos ya parecen resignados a que no respirará de nuevo.

¡Qué trimestre!

La Economía de Estados Unidos continúa dando señales contradictorias. Por momento parece que brinda señales de una recuperación incipiente, los primeros tímidos pasos. Por ejemplo, los recientes datos sobre la desocupación que indican que se ha reducido sutilmente. Pero en otras ocasiones, brinda señales adversas. Como sea, desde la perspectiva propia de las aerolíneas estadounidenses, el tercer trimestre de este 2011 (julio a septiembre) fue nefasto. Las que no perdieron dinero directamente, han visto reducidos sus ingresos notoriamente.
United Continental, la recientemente fusionada gigante, ganó unos US$ 978 millones, lo que significó un 23,6% menos que el mismo período del año pasado. En su caso, justamente, las empresas atribuyeron la caída a los gastos generados justamente por la integración. De hecho, este ítem, los gastos, se incrementaron en un 11%. Y dentro de la matriz, “un demonio” conocido: la subida del carburante alcanzó el 30,6%.
American, en cambio, se fue decididamente a números rojos. De hecho sus pérdidas se incrementaron un 57,8% entre enero y septiembre de este año con relación al 2010. Específicamente en el tercer trimestre, las pérdidas llegaron a US$ 162 millones: un cambio notorio con relación a las ganancias de US$ 143 millones obtenidos en el período julio-septiembre de 2010. Por otra parte sólo en ese mismo lapso, el combustible se incrementó un 41%, pasando de US$ 2,24 por galón en 2010 a US$ 3,15.
US Airways, finalmente, redujo su beneficio en un 89% en los primeros nueve meses del año, aunque registró ganancias por unos US$ 53 millones. El año pasado había ganado unos US$ 475 millones en el mismo lapso. Nuevamente, el petróleo es el gran responsable: el año pasado para esta fecha había desembolsado US$ 1.775 millones, mientras este año abonó US$ 2.587 millones. Específicamente en el trimestre, la reducción de beneficios llegó al 68,3% y se tradujo en pérdidas por US$ 76 millones. El año pasado había ganado en el mismo tiempo US$ 240 millones.
La excepción que confirma la regla es Delta Air Lines: de enero a septiembre ganó US$ 308 millones, apenas un 25% menos que en el mismo período de 2010. Pero específicamente en trimestre que nos ocupa, las ganancias de la empresa de Atlanta se situaron en US$ 549 millones, un 51% más que el mismo lapso del año pasado. Sin embargo, la transportadora no pudo evitar que los beneficios operativos se redujeran un 14%. Es decir en el global ganó más pero específicamente en la relación gastos-beneficios relacionados con las operaciones de vuelo, el índice se redujo.

La última chance de Mexicana

Hace pocas semanas, desde el gobierno mexicano confirmaron que se había suscripto un acuerdo de traspaso de las acciones que Tenedora K posee del grupo Mexicana de Aviación al holding español Med Atlántica. En realidad, para que el convenio adquiera validez, este último debe concretar el depósito de US$ 250 millones, hecho que no se ha producido aún. En definitiva, este fue el más firme paso de uno de los tantos grupos interesados en Mexicana, para volverla a la vida.
Cual Penélopes en espera de su Ulises, los gremialistas se mostraron cautos ante la noticia y prefieren no descorchar champagne antes de tiempo. Ya se frustró, como todos recuerdan, una movida similar anterior cuando PC Capital lideró una maniobra de rescate que fracasó cuando la interesada no depositó el dinero convenido. Por el momento, Lázaro se muestra quietito en su tumba y no ha vuelto a respirar.
Obviamente el regreso de Mexicana impone varias preguntas pero quizás la más sencilla y fuerte de todas: ¿podrá recuperar su espacio? Con el paso del tiempo, otras compañías aéreas han crecido y mucho (Interjet, Aeroméxico y VivaAerobús, especialmente) y no parece posible que una compañía pueda hacer pie en un contexto tan competitivo y complejo. En tal sentido, pareciera exagerada la confianza en el peso convocante de la marca.
Parte de las dudas se despejarán cuando Med Atlántica, un grupo español fundamentalmente hotelero que acude al negocio en México de la mano de la chartera canadiense Air Transat, presente su Business plan. Algunos sindicalistas señalaron ya que la idea es que, Mexicana retome sus operaciones como chartera. Esto supondrá un negocio más seguro (los aviones no vuelan sino se ha vendido el vuelo previamente) pero mucho más acotado. Y tampoco exento de competencia: Magnicharters viene trabajando desde 1994. En tal sentido tienen más perspectiva de negocios sus subsidiarias regionales, Mexicana Link o Click por ejemplo, o el negocio de mantenimiento, que la propia aerolínea regular.
Lo que está claro es que a esta suerte de Lázaro aéreo no le quedan muchas vidas, ni muchas chances más. Con cada día que pasa su regreso se complica un poquito más y su nombre, en la cabeza de los usuarios, se va olvidando un poquito más.

Stelios quiere volver

Alguna vez se lo tildó de ser un especialista en “start-ups”, es decir que es un emprendedor ideal para descubrir y crear nuevos negocios y montarlos. Sin embargo, la definición lleva implícito el hecho despectivo de que no es, por oposición, alguien hábil para mantener a largo plazo el gerenciamiento de un emprendimiento. En sólo cuestión de unos años Stelios Haji-Ioannou creó un imperio bajo la sencilla marca easy (no confundir, los latinoamericanos, con la cadena chilena de retail). Alquiler de autos, vans, DVD’s y oficinas; cadena de hoteles, de gimnasios, de cibercafés, de pizzerías y de cruceros; venta tickets de buses, de relojes, de servicio de telefonía móvil, de créditos y seguros; de traslado de equipajes, de paquetes turísticos, agencia de empleos y venta de música por Internet… Todo integra el holding easy. Pero el negocio matriz es la compañía aérea de bajos costos: easyJet. Cuenta la leyenda que en un viaje a Grecia a visitar parientes (Stelios nació en Atenas), se cruzó con un ex compañero de escuela que trató de convencerlo de que comprara una participación de una línea aérea helénica. Fracasado ese negocio, Stelios decidió fundar su propia empresa en 1995. Como Ryanair, coetánea y principal competidora, easyJet se inspiró en el modelo de bajos costos-bajas tarifas de la estadounidense Southwest Airlines. Desde el comienzo varios familiares, incluido su hermano Polys, se sumaron al proyecto de easyJet y esa relación, con el tiempo, se fue desgastando. Las disputas en el directorio terminaron alejando a Stelios de la conducción de la compañía aérea.
Por otra parte y como negocio, easyJet fue explorando opciones y altenativas hasta convertirse en una aerolínea híbrida, es decir, que combina elementos propios de las aerolíneas bajas tarifas con actitudes de empresa aérea tradicional. Quizás una de las pruebas más contundentes del cambio de actitud de la empresa se vea reflejado en la relación con las agencias de viajes. En los 90 la línea aérea pintaba el lema “Agentes de Viajes NO” en sus aviones y hace pocas semanas se anunció en España la ampliación del negocio de la empresa en ese país, apelando a la comercialización de tickets mediante las minoristas.
Quizás la disputa familiar haya devenido o se haya basado en una posible reinterpretación divergente del negocio. Lo cierto es que hasta hace pocos meses Stelios estaba en litigio con los actuales gestores de easyJet con relación al uso de la marca. Cerrado parcialmente ese capítulo, el especialista en “start-up” acaba de prometer más: en poco tiempo más pondrá en marcha una nueva línea aérea de bajos costos. Esta vez se llamará fastJet y ya tiene su web (www.fastjet.com).

Y al fin… el Dreamliner está entre nosotros

Imagino que alguien habrá soltado una lagrimita de emoción, pero creo que la emoción reinante se relacionó seguramente mucho más con el alivio. El “bebé” más esperado de Boeing, el B-787, se incorporó formalmente a la flota operativa del All Nippon Airways. Y vaya si fue esperado… debía haber entrado en operaciones en 2008: ¡hace tres años! Quizás ese sea el primer paso de una larga lista de singularidades del Dreamliner: no se tiene muchos registros de aviones que hayan sufrido semejante demora en su cronograma. Que se entienda bien, no hablo de retrasos en la puesta en operaciones. Pero es el primer caso donde los retrasos y las reprogramaciones fueron absolutamente públicas, de la primera a la última. ¿Se puede encontrar una explicación? Seguramente Boeing la tenga. Desde aquí me pregunto si la modalidad de fabricación “a la europea” no le ha jugado una mala pasada a la compañía de Seattle. Airbus es una confluencia de varias industrias aeronáuticas nacionales. Justamente por eso mismo, resultaba esencial a los intereses económicos que cada una de esas plantas industriales integradas en el proyecto común mantuvieran su nivel de actividad. Así es como casi desde el principio Airbus se acostumbró a “trocear” los proyectos: el fuselaje se fabrica en Alemania, las alas y superficies de control en Gran Bretaña y todo se ensambla en Francia. Además de coordinación en tiempos, este modelo de fabricación requiere de una absoluta precisión. Si cualquiera de las partes está mal hecha en apenas milímetros, el encastre final falla. Desde hace un tiempo, Boeing viene incorporando subsidiarias y empresas. El caso más sonado es la absorción de McDonnell-Douglas que terminó generando el mismo esquema de rompecabezas que su contraparte europea. Con menos know how que su competidora en el tema ¿será ese un motivo para los retrasos?
Otra explicación posible tiene que ver con que las cadenas de suministro de Boeing y de Airbus están cambiando porque los nuevos modelos utilizan cada vez menos de la tradicional aleación de aluminio y cada vez más partes realizadas con materiales compuestos. Para abastecer una producción en serie en Seattle, esas nuevas piezas también deben tomar cierta cadencia de fabricación.
Sea como fuere, los retrasos del B787 terminaron barriendo con la brecha temporal que separaban su entrada en operaciones de la de su más directo competidor, el A350. Airbus espera que el próximo año su flamante máquina pueda realizar el vuelo inaugural y los test pre-operativos y que, para 2013, ya esté plenamente en servicio.

http://www.youtube.com/watch?v=BoBjn09N_QM : Para ver al B787 en su primer vuelo comercial de Tokyo a Hong Kong.

http://www.youtube.com/watch?v=r4PrFhEUR0g&feature=related : El B787 aterrizando en Tokyo

¡Cuidado con el circo!

Si para los periodistas generales, el Caso Candela es ineludible, para los de aviación sucede algo parecido con el accidente que protagonizara uno de los Saab 340 de Sol Líneas Aéreas hace pocos meses. La comparación no toma en cuenta, sin embargo, el hecho de que casi no existimos periodistas especializados en aviación comercial. Y justamente en estas instancias es donde la cuestión queda brutal y peligrosamente expuesta. Y a eso me refiero con el título.
La noticia de que un informe preliminar de la Junta de Investigaciones de Accidentes de la Aviación Civil (JIAAC) se remitió al juzgado donde se lleva adelante la causa, sacudió el panorama. El informe fue rechazado tanto por la compañía como por el sindicato de pilotos, la APLA. En este último caso tiene sentido: la organización gremial por definición siempre critica las investigaciones en dónde, en definitiva, se verifique (como dice el informe) errores del piloto. Es cierto, se debe admitir, que siempre es la respuesta más sencilla porque en general el comandante también es víctima y, aunque suene cruel, se le termina echando la culpa a un fallecido. Lo de la compañía es sutilmente más complicado, seguramente critíca el punto del informe en el que establece que el avión no estaba en estado aeronavegable debido a que sus hélices no habían sido sometidas al chequeo de mantenimiento correspondiente. En razón de verdad, la JIAAC dijo que de todos modos esa no fue la causa del accidente. La Junta responsabiliza a los pilotos por una deficiente planificación del vuelo, además de subestimar las alertas meteorológicas de los informes.
El circo al que me refiero lo suelen montar, en realidad, los medios. Como en otras ocasiones, la figura de Enrique Piñeyro comenzó a pulular por los medios y se convirtió en el responsable del hallazgo (¡qué casualidad!) de una supuesta fosa común donde se habrían enterrado, en el sitio del accidente, cuerpos, materiales y pedazos de la aeronave. No me consta la denuncia y tampoco he estado en Río Negro, pero lo cierto es que no está muy bien visto por la comunidad aerocomercial. Y no porque denuncie (de hecho algunas de sus denuncias son tan verídicas y escandalosas como las planteó, por ejemplo, en Fuerza Aérea S.A.). Sin embargo otros de sus alegatos son de carácter más dudoso.
Otra de las cuestiones que se puso en duda por estos días era fue el avión y la ruta. Esta es normal, convencional y para nada singularmente riesgosa. Y la máquina tiene la autonomía más que suficiente: el tramo a cubrir (Comodoro Rivadavia/Neuquén) es de 1.000 km y la máquina tiene autonomía para cubrir 1.700 km. Clarín pone en boca de familiares supuestas sospechas de los pilotos acerca del estado de dos aviones, singularmente el último par incorporado a la flota de Sol. Si esas dos últimas máquinas tenían requerimientos mayores de mantenimiento (es decir debieron pasar más tiempo en los talleres) o no, no me consta. Lo que resulta dudoso es que un piloto tenga dudas tan grandes y, sin embargo, acepte sentarse en el cockpit. Cuando alguna vez dudé ante un experto respecto de los comandantes él me explicó: “el pasajero no sabe ni decide. Pero el piloto sabe y decide y sabe que tiene su propia vida en sus manos… ¿Creés que saldría a volar si duda de la máquina?”. Además, si APLA puede parar y obstaculizar el trabajo en una compañía del tamaño de AR, ¿no puede hacerlo con Sol? ¿tienen miedo sus comandantes? No lo creo. Por último, pocos días después de la tragedia, un sindicato hizo una presentación ante la justicia con relación a la seguridad de la flota de Sol y de allí dos curiosidades finales: el gremio no fueron los pilotos, sino los tripulantes de cabina y en ese proceso la justicia falló a favor de la compañía puesto que tanto ella como la ANAC demostraron que los aviones estaban en condiciones. ¿Por qué entonces ahora la JIAAC habla de que le faltaban chequeos a las hélices, más allá de que la causa del accidente fue otra?

¿Copiar o calcar?

Además de una marca instalada y una saludable empresa aerocomercial, el Comandante Rolim Amaro legó a sus sucesores, entre otras cuestiones, 7 mandamientos. Y entre ellos, el último, reza: “Quién tiene la inteligencia para crear debe tener el coraje para copiar”. Nunca me convenció demasiado eso de enaltecer el hecho de copiar, es decir hacer lo mismo que hizo el otro. Sin embargo mis pruritos, evidentemente,no son compartidos por todos. Y mucho menos por Boeing Commercial Airplane. La más importante fabricante de aviones de Estados Unidos anunció el lanzamiento de la “nueva familia de aviones” 737 MAX, que consta de tres modelos: 7,8 y 9. Fundamentalmente, la iniciativa consiste en tomar los B-737 actuales y presentarlos con nuevas opciones de motores. Sí -por si alguno duda- es lo mismo que hace pocos meses presentara Airbus con su A320NEO (justamente New Engine Options).
“El 737 MAX ofrece a las aerolíneas la solución correcta y la mejor opción para crear el futuro con más éxito en mejorar la rentabilidad”, dijo Nicole Piasecki, vicepresidente de Desarrollo de Negocio y de Integración Estratégica de Boeing. “El 737 MAX entrega la máxima eficiencia, confiabilidad y el SkyInterior que continuará ofreciendo comodidad a los pasajeros”, agregó la ejecutiva.
El 737 MAX ofrece como posible motor el CFM International Leap-1B. Es decir: además de copiar lo hace mal porque Airbus pone a disposición dos opciones, otra versión de Leap, la X, y el Pratt & Whitney PurePower PW1100G.
Mucho se especuló en las últimas semanas justamente sobre la respuesta de Boeing al A320NEO. Algunos especialistas señalaban que a la estadounidense no le quedaba otra que “subir el listón” y presentar un sustituto del venerable B-737 pero que incorporara toda la experiencia, el conocimiento y la tecnología puestas en el B-787 Dreamliner. Claro, nunca resulta tan sencillo reemplazar un producto tremendamente exitoso: riesgo de no alcanzar el mismo nivel siempre persiste.
Creo que no hay exclusivamente una explicación para esa verdadera obra maestra del calco. Las dos primeras posibles. Boeing decidió no subir la apuesta sino igualarla y ceder a Airbus la iniciativa: que ellos den el primer paso y se arriesguen. La segunda, que me parece más viable, es que la inestabilidad de la economía obliga a Boeing a (como se dice en nuestro país) “desensillar hasta que aclare”. Desarrollar un nuevo proyecto de cero implica una inversión multimillonaria y la volatilidad actual de la Economía mundial, no resuelta en el corto y medio plazo, obliga al menos hoy a patear la pelota para adelante. De este modo, los sustitutos de los titanes del aire, el B-737 y el A320, deberán esperar.

A Dios rogando y con el mazo dando

Debe haber sido una imagen extraña: un contraste notorio. Por un lado la tapa del Daily Telegraph y por otro, el telegrama. ¿Qué sentirán, qué pensarán los empleados de Qantas que han sido despedidos?… Bueno, para ser exactos el recorte está planteado pero aún no comenzó. Y la contradicción viene de la mano de las otras noticias que envuelven a la compañía. Por un lado se cursa un pedido multimillonario de aviones y se anuncia la fundación de una nueva subsidiaria en Japón.
Es difícil aceptar las declaraciones de Alan Joyce, CEO de Qantas, en el sentido de que los despidos son, en realidad, fundamentales “para la supervivencia de la empresa”. Que volar en aviones nuevos hoy es una cuestión ineludible desde el punto de vista del costo, eso explica los 110 aviones encargados. Ahora bien, en un sentido más binario, si hay dinero para comprar aviones porqué no lo hay para seguir manteniendo esos mil puestos de trabajo. Perdón. Si hay dinero para máquinas y para iniciar una nueva aventura empresarial en Japón, porque no hay fondos para los trabajadores. Algo de eso han comprendido los trabajadores que han convocado a huelgas para exigir garantías de que no perderán sus empleos.
La situación económica de las compañías no es fácil. La mayoría de ellas acusaron recibo de la inestabilidad del precio del crudo. Y están, en realidad, metidas en una gigantesca trampa. Por estos días el precio del crudo ha venido cayendo y eso es bueno porque les quita presión a los costos. Sin embargo, es reflejo de un malestar económico que puede conllevar a una caída en la demanda. De modo que caen los costos, pero también los ingresos. Si en cambio el viento sopla de otras latitudes, y la economía da señales de recuperación las empresas seguirán vendiendo y aumentarán posiblemente sus volúmenes de ventas. Pero eso significará también un precio del crudo más alto. Y de nuevo en cero.
También es notable el crecimiento de Asia y cómo eso genera nuevas situaciones competitivas y una mayor presión. La disputa de las grandes transportadoras asiáticas hoy es por convertirse en el mejor vector para unir Estados Unidos y Europa con las lejanas latitudes de Oriente. Desde esta perspectiva la región tiene múltiples puertas de entrada posible: Singapur, Shanghai, Tokio, Seúl y, la esperanza de Qantas, Sydney.
La decisión de fundar una low cost en Japón habla de meterse aún más en Asia y pensar en un futuro donde, quizás, esos vuelos de largo radio del primer mundo se ralenticen o enfrenten bajas de demanda y, en contraposición, el trafico intra-asiático se solidifique cada vez más.